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19/02/2012

Business to business : jouer la différence

Le prix étant devenu le critère clef, les marchés business to business s'apparentent désormais à ceux des commodities. Pour se différencier, le fournisseur doit chercher à apporter de la valeur à ses produits ou à ses services de base.

GREGORY S. CARPENTER ET JAMES C. ANDERSON


Sur de nombreux marchés interentreprises, les clients perçoivent de moins en moins de différences entre les offres des fournisseurs. Ce phénomène tient principalement à la politique de généralisation de la qualité de la production ainsi qu'à l'offre accrue d'alternatives comparables de sources internationales. Conséquence, les clients fondent de plus en plus leurs décisions d'achat sur le prix seul - ce par quoi se définit un marché de commodities. index.jpg

Les fournisseurs sont ainsi contraints de réduire leurs prix et d'offrir des remises additionnelles. Secteur après secteur, ils découvrent que leur chiffre d'affaires progresse souvent au détriment de la rentabilité. Nous nous proposons d'expliquer ici comment prévenir ou inverser cette tendance. Les fournisseurs en arrivent souvent à la conclusion qu'ils travaillent sur un marché de commodities parce qu'ils raisonnent presque uniquement sur le produit ou sur le service de base qui constitue le coeur de leur offre. Ordinateurs personnels, fournitures pour hôpitaux ou lettres de crédit peuvent être pratiquement identiques chez tous les fournisseurs. Mais ce que les entreprises achètent va habituellement au-delà du produit ou du service de base. Ce sont des services, des programmes ou des systèmes supplémentaires qui augmentent la valeur du produit ou du service bruts et apportent une valeur ajoutée aux clients.

Avant de conclure qu'ils travaillent sur un marché de matières premières, les fournisseurs doivent procéder à un examen plus approfondi du marché et des données internes afin de déterminer exactement ce qui différencie leur offre de celles de leurs concurrents. Précisément, ils doivent estimer la valeur reçue par leurs clients, valider leur tarif et estimer leur part du chiffre d'affaires total généré par le client.

* Estimer la valeur reçue par les clients

La valeur est l'expression en termes monétaires des avantages techniques, économiques et sociaux du service que reçoit une entreprise en échange du prix qu'elle acquitte. Elle est toujours mesurée dans un certain contexte. En général, elle se définit par rapport à la valeur de l'offre utilisée en ce moment par le client ou à l'offre du deuxième meilleur fournisseur.

Pour estimer la valeur reçue par le client, le fournisseur recueille des données complètes sur la manière dont son offre apporte de la valeur ou réduit les coûts une fois utilisée par le client. Dans le même temps, les fournisseurs doivent étudier la valeur que leurs clients attacheraient à une modification de leur offre. Ils doivent également peser les avantages sociaux et techniques qui peuvent être d'importantes sources de valeur.

Prenons l'exemple des lunettes de protection. Elles offrent l'avantage technique de protéger les yeux des rayons ultraviolets et infrarouges et des corps étrangers. L'avantage économique se quantifie avec la diminution des jours perdus pour accidents du travail et avec des primes d'assurance moindres. Pour bénéficier de ces avantages, les ouvriers doivent porter ces lunettes ; or, parmi les plus jeunes, certains trouvent que ces lunettes leur donnent l'air « monstrueux » et ne les portent pas quand ils le devraient.

 

Adoptant un point de vue plus global de la valeur, Dalloz Safety Products a conçu une ligne de lunettes de protection qui ressemblent à des lunettes de soleil dessinées par des stylistes. Elles sont dotées de montures enveloppantes qui existent en plusieurs coloris, et de verres qui se déclinent en plusieurs teintes. Comme désormais les ouvriers apprécient de porter ces protections plus esthétiques, le respect des normes de sécurité au travail n'est plus un problème.

* Valider la tarification du marché

Il est souvent difficile de comprendre les prix pratiqués par la concurrence sur les marchés interentreprises en raison des problèmes de comparabilité. Un fournisseur devrait s'informer sur les services additionnels inclus dans le prix d'un concurrent. Malheureusement, le client peut avoir intérêt à dissimuler des informations sur l'offre et le tarif d'un concurrent. L'autre difficulté est l'application croissante de diverses remises hors facture, telles que les ristournes et bonus de fin d'année.

Les fournisseurs doivent recueillir des données sur le terrain sur l'éventail des prix payés par les clients pour ce qui est offert sur le marché. Ils doivent aussi rechercher des signes confirmant - ou au contraire infirmant - les variations de prix de la concurrence. Ainsi, si un commercial indique qu'un concurrent a réduit son prix, le fournisseur doit rechercher d'autres exemples de baisses des prix mais aussi des cas où le concurrent a maintenu son tarif. Ces données permettront une compréhension plus subtile des variations de prix de la concurrence.

Un fournisseur doit également collecter des données sur ses propres prix. Du fait des rabais hors facture, dont l'importance peut dépendre du chiffre d'affaires que le client a généré sur le trimestre ou sur l'année, il est difficile de déterminer sur le moment combien une transaction précise rapporte exactement. Le suivi des prix des transactions permet au fournisseur de prendre la mesure des exceptions pratiquées sur son tarif. C'est ainsi qu'un fournisseur a découvert que 67 % de son chiffre d'affaires étaient réalisés hors tarif, c'est-à-dire que le prix des transactions s'écartait significativement de la politique tarifaire établie.

* Estimer la part du chiffre d'affaires généré par le client qui revient au fournisseur

Quel pourcentage des besoins d'achat totaux d'un client le fournisseur obtient-il ? Si la plupart des entreprises sur les marchés interentreprises ont une idée assez exacte de leur part de marché, beaucoup moins sont capables d'estimer la part du chiffre d'affaires généré par un client qui leur revient sur le marché qu'ils desservent. Pourtant, il s'agit là d'un outil de diagnostic bien plus efficace puisqu'il identifie les comptes pour lesquels l'offre du fournisseur est supérieure à celles des concurrents et met en exergue des sources de différenciation. Supposons qu'un fournisseur ait 20 % du marché. Il est peu probable que chaque client sur le marché achète 20 % de ses besoins auprès de ce fournisseur. En fait, certains clients ne lui achètent rien, tandis que d'autres lui achètent plus de 20 pour ccent de leurs besoins. Qu'est-ce qui différencie les grands comptes des petits et quelles sources de différenciation pourrait-on envisager si le client s'approvisionnait à 100 pour cent auprès de ce fournisseur ?

Sources de différenciation

Sur les marchés professionnels, où le produit ou service principal est perçu comme une matière première, il peut être extrêmement coûteux ou difficile de trouver comment parvenir à une différenciation jugée importante par les clients. Mais en étudiant de façon plus générale comment ils pourraient apporter de la valeur ajoutée aux clients, les fournisseurs peuvent identifier des sources de différenciation significatives. Nous étudions ci-après quelques stratégies intéressantes.

* Constituer des banques de connaissances

Un fournisseur peut rechercher des connaissances auxquelles les clients attachent de la valeur, mais qu'il leur est difficile d'acquérir eux-mêmes, par exemple comment leurs méthodes de travail se comparent avec celles de leurs concurrents.

Allegiance Healthcare, grand distributeur de fournitures pour hôpitaux, a constitué une base de données des meilleures pratiques à partir de l'expérience de 100 hôpitaux réputés. Cette base de données détaille les activités prises en charge et les ressources consommées dans chacune des 30 procédures qui représentent 80 pour cent des opérations chirurgicales pratiquées par les hôpitaux. Forts de ces informations, les consultants d'Allegiance peuvent aider leurs clients à déterminer sur quels points ils s'écartent des meilleures pratiques afin de réduire les coûts et de renforcer la productivité.

* Bâtir une expertise à exploiter

Un fournisseur peut chercher à identifier les problèmes que rencontrent plusieurs clients afin d'investir dans du savoir-faire susceptible de les résoudre. Il devrait ainsi être en mesure d'apporter de meilleures solutions aux problèmes des clients et de se différencier de ses concurrents.

GLS Enterprises, un distributeur de matériaux composites et d'élastomères, a vu dans son expertise en matière de réglementation environnementale, sanitaire et de sécurité, le moyen d'apporter un service à valeur ajoutée pour ses clients, en majorité de petites et moyennes entreprises. GLS consulte la législation fédérale et rédige des bulletins d'information sur les évolutions de la réglementation et sur les normes existantes. Par ailleurs, il fournit un guide pour le respect des obligations réglementaires, assure les audits sur site et aide les entreprises les plus modestes à établir leur déclaration annuelle relative aux rejets de produits chimiques toxiques et aux émissions dans l'atmosphère.

Sans l'aide de GLS, ces clients trouveraient difficile et coûteux de rester au fait des évolutions de la législation. Les cadres dirigeants apprécient particulièrement l'aide de GLS car le non-respect des obligations légales peut donner lieu à des poursuites au pénal.

Lorsque des entreprises achètent des ordinateurs personnels (PC), elles ont souvent besoin d'installer des programmes maison en plus des logiciels standards du marché, comme ceux de Microsoft. Cette installation prend habituellement une heure ou deux, s'assortit d'un coût total de 200 $ à 300 $ et gêne l'utilisateur et le support PC de l'entreprise. Le constructeur Dell Computer a estimé qu'il pourrait se constituer un savoir-faire qui lui permettrait d'en finir avec ce pensum coûteux. Il a créé une liaison Ethernet haute vitesse 100 mégabits sur son site de production, capable de télécharger instantanément une combinaison personnalisée de logiciels sur les ordinateurs de ses grands clients.

* Changer le cadre de référence du client

Les clients qui se focalisent sur le noyau de produit ou de service tendent à s'appuyer sur les réductions de prix, plus que sur le coût total, pour différencier les fournisseurs les uns des autres. Les fournisseurs qui parviennent à faire glisser ce cadre de référence vers le coût total ont davantage de possibilités d'apporter de la valeur ajoutée, de réduire les coûts et de se différencier. A titre d'exemple, Boeing utilise 100 000 PC Dell. Dell a 30 employés sur site chez Boeing, qui travaillent en étroite collaboration avec les cadres de Boeing pour configurer leur réseau. Ces salariés Dell sont davantage considérés comme l'équipe PC de Boeing que comme des vendeurs de PC.

En contrepartie de la totalité des affaires du client, les fournisseurs peuvent parfois modifier leur façon de travailler. Ainsi, un fournisseur de peintures a bien voulu dépêcher un technicien sur site pour superviser le processus de mise en peinture et proposer un prix par objet peint au lieu du prix habituel par litre de peinture.

* Collaborer de manière sélective pour aligner les intérêts et les objectifs des entreprises

Souvent, fournisseur et client doivent travailler ensemble pour obtenir les meilleurs résultats. On peut envisager, par exemple, un accord de partage des risques et des profits. Dans ce cadre, le fournisseur travaille avec le client pour améliorer la performance du client et, tout en s'exposant à des pertes potentielles, reçoit une part convenue des gains réalisés.

Allegiance conclut ce type d'accords. Ses dirigeants estiment qu'avec l'aide de ses consultants, un hôpital type peut réduire ses coûts d'exploitation d'environ 20 pour cent. Souvent, ces économies résultent d'une meilleure gestion des fournitures ainsi que de la standardisation et d'un meilleur usage des produits. Mais plus l'hôpital utilise ses fournitures de manière rationnelle, moins il achète de produits et services. Au lieu de promouvoir le gaspillage des fournitures, Allegiance est prêt à échanger son expertise pour une part équitable des gains sur les coûts. Il propose donc des accords de partage des risques et des coûts à ses clients stratégiques.

Une fois l'accord signé, Allegiance envoie un consultant sur site, dont la mission est d'améliorer l'ensemble du processus de gestion des fournitures de l'hôpital. A la fin de la première année, les coûts sont audités ; l'hôpital et Allegiance se partagent les gains à égalité. Chaque année suivante, l'hôpital conserve une part croissante des économies réalisées. Côté risque, Allegiance doit non seulement empêcher les coûts de l'établissement d'augmenter au-dessus de la base établie à partir de l'année précédente, il doit aussi découvrir des gains sur les coûts supérieurs pour couvrir les dépenses de participation, qui sont importantes.

* Concevoir des offres flexibles

Quelle que soit la précision de la segmentation du marché opérée par un fournisseur, les besoins des membres d'un même segment présentent invariablement une variation résiduelle. Pour une majorité de besoins identiques, il reste toujours quelques besoins différents d'un client à l'autre.

Pourtant, par le passé, les fournisseurs n'ont pas tenu compte de ces différences ou n'ont pas réussi à les exploiter. Ils ont élaboré des offres constituées de groupes standard de produits et services conçus pour satisfaire les besoins du client "moyen" de chaque segment. Pis, dans bien des cas, ils ont proposé une offre identique sur tous les segments. Conséquence, certains clients ont payé pour des services superflus, tandis que d'autres n'ont pas eu la profondeur de champ dont ils avaient besoin, même s'ils étaient prêts à payer plus.

Au lieu d'ignorer les variations résiduelles, les fournisseurs perspicaces les exploitent en intégrant la flexibilité à leur offre. Ils conçoivent tout d'abord des "solutions nues" pour chaque segment de marché - le minimum de produits et services ayant une valeur pour tous les membres de ce segment. Remarque importante, elles sont vendues au prix rentable le plus bas. Ensuite, les solutions de base sont habillées d'options vendues séparément.

Le retour sur valeur différentielle

Réintégrer la différenciation dans une offre assimilée à une matière première ne vaut rien aux fournisseurs s'ils ne peuvent obtenir un retour équitable sur la valeur ajoutée apportée. Cependant, cela ne signifie pas nécessairement qu'ils doivent faire payer plus. En effet, l'obtention d'une part plus importante du chiffre d'affaires total généré par le client et la fixation du prix en partenariat abaissent les coûts du fournisseur et se traduisent donc par un gain de rentabilité. Les petits suppléments de prix et les services à valeur ajoutée payants permettent au fournisseur de réaliser un prix supérieur.

* Une part plus importante des achats du client

Le fournisseur peut chercher à obtenir une part plus importante des achats du client en échange du supplément de valeur qu'il lui apporte. Après tout, le client doit acheter ce dont il a besoin à quelqu'un, alors pourquoi pas à quelques fournisseurs ou même à un seul ? Le client se laissera mieux convaincre si le fournisseur est en mesure d'offrir un avantage irrésistible en retour - comme dans l'exemple des peintures - et de diminuer les préoccupations relatives à la continuité des livraisons et la dépendance envers une source d'approvisionnement unique.

* Fixation du prix en partenariat

Lorsque l'exigence du client porte purement et simplement sur des prix plus bas, un fournisseur qui tient à ce client doit travailler avec lui pour trouver comment les réduire. Dans un système de fixation du prix en partenariat, fournisseur et client travaillent ensemble pour identifier les exigences susceptibles d'être allégées en échange d'une baisse de prix. Ainsi deux entreprises pourraient échanger des délais d'exécution plus longs, un nombre réduit de variantes de produits ou d'adresses de livraison, ou un allégement du support technique contre une baisse de prix. Le fournisseur peut conserver une partie des gains sur les coûts comme profit marginal et répercuter le reste sur le client pour l'inciter au changement.

* Petits suppléments de prix ou amélioration du prix effectif

Parfois, des initiatives de différenciation permettent aux fournisseurs de réaliser de petites primes sur les prix. Ainsi, un fournisseur de pigments a obtenu un supplément d'un demi-cent par livre pour une livraison en pâte plutôt qu'en sacs de matière sèche de cinquante livres. Ce conditionnement présentait l'avantage de faciliter la manutention chez le client puisque le pigment était déjà liquide et de supprimer les poussières dangereuses et le problème de l'élimination des sacs.

Un autre moyen d'accroître la rentabilité est de suivre la tarification des transactions, qui implique de réaliser le prix net le plus fort sur chaque commande. Pour suivre le prix des transactions, le fournisseur construit d'abord une cascade des prix effectifs, qui récapitule toutes les conditions, remises, ristournes et bonus qu'un client reçoit pour une transaction donnée. Ces éléments en cascade sont ensuite soustraits du prix tarif pour produire un prix réel, le chiffre d'affaires que le fournisseur réalise effectivement sur chaque transaction.

L'analyse des prix effectifs permet de déterminer les segments de clientèle qui bénéficient des plus fortes remises, ce que les clients sont prêts à payer et si les commerciaux exercent leur autorité en matière de prix à bon escient. Réduire le nombre de dérogations au tarif peut fortement améliorer la rentabilité. Les consultants McKinsey Marn et Rosiello estiment qu'une hausse de prix de 1 pour cent, dans l'hypothèse d'une perte de volume nulle, augmente le bénéfice opérationnel d'un fournisseur de 11 pour cent.

* Services à valeur ajoutée, moyennant paiement

De nombreux fournisseurs sont convaincus que pour se différencier des concurrents, ils doivent offrir gratuitement des services à valeur ajoutée. Ce n'est pas obligatoire, dans la mesure où ils peuvent démontrer de manière persuasive que leur service offre une valeur ajoutée bien plus forte que celui services des concurrents. Ainsi, bien que Dell estime que télécharger une combinaison personnalisée de programmes clients sur son site fait gagner 200$ à 300 $ au client par PC, il ne prend que 15 $ à 20 $ pour ce service. *

Sources : http://www.lesechos.fr/formations/marketing/articles/article_9_1.htm

11:55 Publié dans Editorial | Commentaires (0) |  Facebook | | | |

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